القيادة المالية في قطاع الضيافة: لماذا تحتاج إلى استخدام التوقعات المتجددة؟ - بقلم ديفيد لوند

التوقعات المتجددة ليست بجديدة، لكن لا بد لي من الإشارة إلى أن معظم الفنادق لا تستخدمها، مع أنها في الواقع بحاجة ماسة إليها. إنها أداة بالغة الأهمية، لا تُقدّر بثمن. صحيح أنها ليست ثقيلة الوزن، لكن بمجرد البدء باستخدامها، تصبح أداة لا غنى عنها شهريًا، ويتزايد تأثيرها وأهميتها عادةً في الأشهر الأخيرة من العام. وكما هو الحال في حبكة رواية بوليسية جيدة، قد تتخذ منعطفًا مفاجئًا وتؤدي إلى نهاية غير متوقعة.

بدايةً، نحتاج إلى تحديد كيفية إعداد التوقعات المتجددة، وتوضيح أفضل الممارسات المتعلقة بها. ثم، نريد فهم كيفية إيصال نتائجها، وأخيراً، نريد معرفة كيفية استخدامها لتغيير المسار المالي، مما يتيح لنا فرصة أخرى لتحقيق أهدافنا المالية.

في البداية، لا بد من وجود ميزانية. فبدونها، لا يمكننا وضع توقعات متجددة. ميزانية فندقية مفصلة لمدة 12 شهرًا، يُعدّها مديرو الأقسام، ويُوحّدها المدير المالي، وتُعتمد من قِبل العلامة التجارية والمالكين. قد يبدو الأمر بسيطًا وسهلًا، لكنه في الواقع ليس كذلك. اقرأ مقالًا جانبيًا حول سبب استغراق إعداد الميزانية وقتًا طويلًا جدًا هنا.

بمجرد الموافقة على الميزانية، تُصبح نهائية ولا يُسمح بإجراء أي تغييرات عليها. تبقى ثابتة إلى الأبد، تمامًا كحيوان الماموث الصوفي من عصر جليدي منسي، لن تتغير أبدًا. هذا هو دور التوقعات المتجددة. مع بداية العام الجديد، أو في أواخر ديسمبر حسب جدول أعمال علامتك التجارية، ستبدأ بالتوقعات لأشهر يناير وفبراير ومارس.

لا شك أن الميزانية هي الأساس لتوقعاتنا لـ 30 و60 و90 يومًا، ولكننا الآن نرى المشهد أمامنا بوضوح أكبر بكثير مما كان عليه الحال عند إعداد الميزانية، على سبيل المثال، في أغسطس/سبتمبر. نرى الآن الغرف المحجوزة، والوتيرة، والمجموعات، والمهمة الماثلة أمامنا هي التنبؤ بكل شهر بأفضل ما يمكن مع الحفاظ على الميزانية كمرجع للمقارنة. كما نقارن أنفسنا بالأشهر نفسها من العام الماضي للحصول على مقارنة ذات مغزى.

إليكم مثالًا على كيفية استخدامنا للتوقعات المتجددة. لنفترض أننا خصصنا ميزانية لإيرادات الغرفة المتاحة (REVPAR) في يناير بقيمة 150 دولارًا، وفي فبراير بقيمة 140 دولارًا، وفي مارس بقيمة 165 دولارًا. تُظهر أحدث التوقعات أننا نقترب نوعًا ما من الهدف، لكننا نتخلف عنه. إيرادات الغرفة المتاحة (REVPAR) في يناير بقيمة 130 دولارًا، وفي فبراير بقيمة 125 دولارًا، وفي مارس بقيمة 170 دولارًا. هذا أداء متفاوت مقارنةً بالميزانية، ولكن من الواضح أننا متأخرون عن الوتيرة المطلوبة، والوضع المالي ليس جيدًا. إذن، ما العمل الآن؟

الآن ننتقل إلى نقطة تحول، وينصب تركيزنا من الإيرادات إلى الربح الإجمالي. ما الذي يمكننا فعله للحد من أي خسائر في الأرباح خلال الربع الأول، في ظل انخفاض الإيرادات المتوقع مقارنةً بالميزانية؟ ما الذي يمكننا تأجيله أو تقليصه أو إلغاؤه في عملياتنا فيما يتعلق بالرواتب والمصروفات خلال الربع الأول، بما يساعدنا على تقليل الخسائر دون الإضرار بالشركة؟ هذا الجانب الأخير بالغ الأهمية. نحتاج إلى معرفة التفاصيل الدقيقة لما يمكننا التخلص منه دون أن يؤدي ذلك إلى كارثة.

هذه هي الصورة التي نسعى إلى رسمها وإدارتها. كيف نحافظ على استقرار الوضع المالي قدر الإمكان حتى عندما لا تتحقق الإيرادات كما خططنا لها في الميزانية؟ نتابع ونعدّل نفقاتنا شهريًا قدر المستطاع. في هذه الحالة، هدفنا هو الخروج من الربع الأول بأقل الخسائر الممكنة. هذا هو جوهر التوقعات المتجددة.

نقوم كل شهر بتحديث الصورة للأيام الـ 30 و 60 و 90 القادمة، وفي الوقت نفسه، نقوم بتعبئة "الأشهر الفعلية" بحيث يكون لدينا رؤية متزايدة باستمرار للأفق نحو الهدف النهائي - ميزانية الحزب الجمهوري في نهاية العام.

لنستخدم توقعات شهر أبريل كمثالنا التالي. لدينا الآن بيانات فعلية لأشهر يناير وفبراير ومارس! أرى الآن أرقام السنة حتى مارس، ونجد أننا متأخرون في الإيرادات والأرباح التشغيلية الإجمالية عن الميزانية، بالإضافة إلى أحدث التوقعات للأشهر الثلاثة القادمة، وأخيرًا الأرقام المدرجة في الميزانية للأشهر الستة الماضية. طوال الوقت، أركز على الهدف النهائي - نهاية العام. التوقعات لشهري أبريل ومايو قوية، لكن يونيو ضعيف، والصيف لا يزال بعيدًا جدًا للتفاؤل. أستخدم أحدث توقعاتي لشهري أبريل ومايو، وأرى أين يمكنني تعويض بعض نقاط الضعف في الربع الأول. كما أنني أركز بشدة على يونيو، ما الذي يمكننا إيقافه وإعادة هيكلته حتى نتمكن من اجتياز النصف الأول من العام بأرباح تشغيلية إجمالية أو قريبة جدًا من الميزانية.

في كل شهر، نقوم بتنفيذ توقعاتنا للشهر التالي. هذه هي العملية التي نتبعها على مدار العام.

لنستخدم توقعات شهر سبتمبر كمثالنا التالي. لديّ الآن نتائج شهر أغسطس حتى تاريخه، والوضع يبدو جيدًا لشهر سبتمبر، لكن شهري أكتوبر ونوفمبر، وخاصة نوفمبر، متأخران جدًا، لا سيما مع وتيرة المجموعة. هنا أريد حشد الجهود. هامش الربح الإجمالي للميزانية حتى 31 أغسطس قريب جدًا من الهدف. لا أريد أن أخسر هذه الفرصة في الأشهر الأربعة الأخيرة من العام. سأبذل قصارى جهدي مع فريقي المبيعات وإدارة الإيرادات. نحتاج إلى طرح عروض خاصة في السوق لتعويض ضعف أداء المجموعة. علينا التأكد من تركيزنا على المدى القصير. ما الذي يمكننا فعله لزيادة الإيرادات إلى أقصى حد وتقليل النفقات إلى أدنى حد؟

ليس الأمر معقداً، لكن هذه هي طريقة إدارتنا للميزانية. نستخدم التوقعات المتجددة لنبقى أقرب ما يمكن إلى إجمالي الربح التشغيلي المُخطط له في نهاية العام. عندما كنا متأخرين، ضاعفنا جهودنا في إدارة النفقات وأفكار زيادة الإيرادات. وعندما كنا متقدمين، ركزنا على تعظيم التدفقات النقدية.

في كل شهر حتى توقعات ديسمبر، نكرر نفس العملية مع توقعاتنا المتجددة وميزانيتنا. هذه هي طريقتنا الفعّالة في الإدارة. وبالمناسبة، لا نستسلم أبدًا. فبعض الأشهر الصعبة تعني بالتأكيد أن هناك شهرًا رائعًا قادمًا. لطالما قلت: "إدارة الميزانية أشبه بلعب البيسبول".

ترقبوا مقالاً قادماً بعنوان "الخداع والمراوغة" حول كيفية التقليل من الوعود وتحقيق نتائج تفوق التوقعات في نهاية العام، وملء خزائنكم في الوقت نفسه.

في "هوتيل فاينانشال كوتش"، أساعد قادة الفنادق وفرق العمل من خلال التدريب على القيادة المالية، والندوات عبر الإنترنت، وورش العمل. إن تعلم وتطبيق مهارات القيادة المالية اللازمة هو الطريق الأسرع لتحقيق نجاح مهني أكبر وازدهار شخصي متزايد. أساهم بشكل ملحوظ في تحسين نتائج الأفراد والفرق، مع ضمان عائد استثماري مُثبت.

اتصل أو راسلنا اليوم لترتيب جلسة نقاش مجانية حول كيفية إنشاء فريق قيادي ملتزم مالياً في فندقك.