التوقعات المتجددة ليست أمرًا جديدًا، ولكن لا بد من الإشارة إلى أن معظم الفنادق لا تستخدمها، بل ينبغي عليها فعلًا استخدامها. إنها أداة مفيدة للغاية، تساوي قيمتها ذهبًا. مع ذلك، قد لا تكون ذات أهمية كبيرة، ولكن بمجرد البدء في استخدامها، تصبح أداة لا غنى عنها، ولا غنى عنها كل شهر، وعادةً ما يكتسب تأثيرها وأهميتها زخمًا وقوة في الأشهر الأخيرة من العام. وكما هو الحال في حبكة رواية بوليسية جيدة، قد تأخذ منعطفًا مفاجئًا وتُفضي إلى نهاية غير متوقعة.
في البداية، علينا تحديد كيفية إعداد توقعات متجددة، وتحديد أفضل الممارسات المتعلقة بإنشائها. بعد ذلك، نريد فهم كيفية إيصال نتائجها، وأخيرًا، نريد معرفة كيفية استخدامها لتغيير التوجه المالي، مما يتيح لنا فرصة أخرى لتحقيق أرقامنا.
في البداية، لا بد من وجود ميزانية. فبدونها لا يمكننا وضع توقعات متجددة. ميزانية فندق مفصلة لمدة ١٢ شهرًا، يجمعها مديرو الأقسام، ويجمعها المدير المالي، ويعتمدها العلامة التجارية والمالك. قد يبدو هذا واضحًا وسهلاً، ولكنه ليس سهلًا على الإطلاق. اقرأ مقالًا جانبيًا يشرح سبب استغراق إعداد الميزانية وقتًا طويلًا هنا.
بمجرد اعتماد الميزانية، تُقفل نهائيًا ولا يُسمح بأي تعديلات أخرى. تبقى كما هي إلى الأبد، كحيوان الماموث الصوفي من عصر جليدي منسي، ولن يتغير أبدًا. هذا هو دور التوقعات المتجددة. بمجرد حلول العام الجديد أو أواخر ديسمبر، حسب جدول أعمال علامتك التجارية، ستتوقع شهور يناير وفبراير ومارس.
من المؤكد أن الميزانية هي أساس توقعات 30 و60 و90 يومًا، لكننا الآن نرى المشهد أمامنا بوضوح أكبر مما كنا عليه عندما كتبنا الميزانية في أغسطس/سبتمبر مثلاً. نرى الآن الغرف المسجلة، ووتيرة العمل، والمجموعات، والمهمة المطروحة هي التنبؤ بكل شهر بأفضل ما يمكن، مع الحفاظ على الميزانية كمقارنات. كما نقارنها بنفس الأشهر من العام الماضي كمقارنات ذات معنى.
فيما يلي مثال على كيفية استخدامنا للتوقعات المتجددة. لنفترض أننا وضعنا ميزانيتنا لعائدات الغرف المتاحة في يناير بقيمة 150 دولارًا أمريكيًا، وفبراير 140 دولارًا أمريكيًا، ومارس 165 دولارًا أمريكيًا. تشير أحدث التوقعات إلى أننا نقترب من تحقيق الهدف، لكننا متأخرون عنه. عائدات الغرف المتاحة في يناير بقيمة 130 دولارًا أمريكيًا، وفبراير 125 دولارًا أمريكيًا، ومارس 170 دولارًا أمريكيًا. النتائج متباينة مقارنةً بالميزانية، ولكن من الواضح أننا متأخرون في وتيرة النمو، وصورة الإيرادات ليست جيدة. إذًا، ماذا نفعل الآن؟
الآن نُغيّر مسارنا، وينتقل تركيزنا من الإيرادات إلى إجمالي الأرباح. ما الذي يُمكننا فعله للتخفيف من أي خسارة في الأرباح في الربع الأول، في ظلّ انخفاض الإيرادات المُتوقع مُقارنةً بالميزانية؟ ما الذي يُمكننا تأجيله، أو تأجيله، أو تقليصه، أو إلغاؤه في عملياتنا فيما يتعلق بالرواتب والنفقات في الربع الأول، والذي سيُساعدنا على تقليل الخسارة دون أن يُؤثّر ذلك سلبًا على المُستهلِك؟ هذا الجزء الأخير بالغ الأهمية. علينا أن نعرف بالتفصيل ما يُمكننا فعله لإنقاذ الشركة من الغرق دون أن تُنفجر في وجوهنا.
هذه هي الصورة التي نريد رسمها وإدارتها. كيف يمكننا الحفاظ على استقرار صافي الربح قدر الإمكان حتى لو لم يتحقق صافي الربح كما خططنا له في الميزانية؟ شهرًا بعد شهر، نتابع ونعدل إنفاقنا قدر الإمكان. في هذا السيناريو، نريد فقط أن نخرج من الربع الأول ونحن متمسكون بجزء كبير من ميزانيتنا. هذه هي التوقعات المتجددة عمليًا.
في كل شهر، قمنا بتحديث الصورة التالية لـ 30 و60 و90 يومًا، وفي الوقت نفسه، قمنا بملء "الأشهر الفعلية" حتى يكون لدينا رؤية متزايدة باستمرار على الأفق نحو الهدف النهائي - الميزانية المخصصة للحزب الجمهوري في نهاية العام.
لنأخذ توقعات شهر أبريل كمثالنا التالي. لدينا الآن أرقام فعلية لشهري يناير وفبراير ومارس! أرى الآن أرقام العام حتى الآن حتى مارس، ونلاحظ تأخرنا في الإيرادات وإجمالي الأرباح التشغيلية عن الميزانية، بالإضافة إلى أحدث توقعات للأشهر الثلاثة المقبلة، وأخيرًا الأرقام المدرجة في الميزانية للأشهر الستة الماضية. مع ذلك، أركز على الهدف النهائي - نهاية العام. توقعات أبريل ومايو قوية، لكن يونيو ضعيف، والصيف لا يزال بعيدًا جدًا للحماس. أعتمد على أحدث أرقامي المتوقعة لشهري أبريل ومايو، وأرى أين يمكنني تعويض بعض نقاط الضعف في الربع الأول. كما أركز بشدة على شهر يونيو، وما يمكننا إغلاقه، والحجم المناسب لنتمكن من تجاوز النصف الأول من العام بإجمالي الأرباح التشغيلية المقررة أو قريبًا منه.
في كل شهر، نُجري تعديلات على شهر آخر ونكتب توقعاتنا. هذه هي العملية التي نتبعها طوال العام.
لنأخذ توقعات سبتمبر كمثالنا التالي. لديّ الآن نتائج أغسطس حتى تاريخه، والتوقعات لشهر سبتمبر جيدة، لكن أكتوبر، وخاصة نوفمبر، متأخران كثيرًا، خاصةً مع وتيرة المجموعة. هنا أريد حشد الجهود. ميزانيتنا الإجمالية حتى 31 أغسطس قريبة جدًا. لا أريد أن أخسر هذه اللعبة في الأشهر الأربعة الأخيرة من العام. أبذل قصارى جهدي مع فرق المبيعات وإدارة الإيرادات. نحتاج إلى طرح عروض خاصة في السوق لتعويض ضعف أداء المجموعة. علينا التأكد من تركيزنا على المدى القصير. ما الذي يمكننا فعله لزيادة الإيرادات وتقليل النفقات؟
ليس الأمر معقدًا، بل يتعلق بكيفية إدارتنا للميزانية. نستخدم التوقعات المتجددة لنكون أقرب ما يمكن إلى توقعات نهاية العام المالي. عندما كنا متأخرين، ركزنا على إدارة النفقات وأفكار الإيرادات. وعندما كنا متقدمين، ركزنا على تعظيم التدفقات النقدية.
في كل شهر، وحتى توقعات ديسمبر، نتبع نفس النهج مع توقعاتنا وميزانيتنا المتجددة. هكذا ندير أمورنا بفعالية. وبالمناسبة، لا نستسلم أبدًا. بضعة أشهر سيئة تعني بالتأكيد أن هناك شهرًا رائعًا قادمًا. لطالما قلت: "إدارة الميزانية أشبه بلعب البيسبول".
ابحث عن مقال قادم بعنوان "الدخان والمرايا" حول كيفية التقليل من الوعود وتقديم نتائج نهاية العام أكثر من اللازم وملء خزائنك في نفس الوقت.
في Hotel Financial Coach، أساعد قادة الفنادق وفرقها من خلال التدريب على القيادة المالية، والندوات الإلكترونية، وورش العمل. يُعدّ تعلم وتطبيق مهارات القيادة المالية اللازمة الطريق السريع لتحقيق نجاح مهني أكبر وازدهار شخصي أكبر. أُحسّن بشكل ملحوظ نتائج الأفراد والفرق، مع تحقيق عائد استثماري مُثبت.
اتصل أو اكتب اليوم ورتب لمناقشة مجانية حول كيفية إنشاء فريق قيادي منخرط ماليًا في فندقك.
وقت النشر: ١٣ سبتمبر ٢٠٢٤
